产品可以标准,但人没办法SOP

   识文网   2021-01-03 00:00:00

  全球管理金头脑纵论领导者特质,领导人不需要太聪明,但要对人感兴趣。
  全球最大连锁大卖场沃尔玛集团前董事长萨姆·沃尔顿(sam walton)谈到领导人的特质时强调三大特征:"第一,好的领导人常常不是专家;第二,好的领导人常常不是聪明绝顶;第三,好的领导人也不一定是思考力非常敏捷的人。"
  领导人不是超人,这是富可敌国全球最大企业对领导者的定义。同样的问题,全球最佳领导力培训机构卡内基董事长兼ceo彼特·韩铎的答案是:"领导人不需要太聪明,但要对人感兴趣。"
  这位对萨姆·沃尔顿、彼得·德鲁克(peter f.drucker)、杰克·韦尔奇(jack welch)欧美三大管理大师推崇备至的人,是欧美管理界的后起之秀,有"管理金头脑"之称。
  他所领导的是拥有100年历史的跨国培训机构卡内基。1912年卡内基创办之初,许多曾经上过《fortune》(《财富杂志》五百强的企业,现在都已消失了。当时股价表现优于纽约道·琼指数平均值的上市公司有20家,而现在其中15家已经消失了,只有5家,也就是1/4留了下来。
  作为公司历史上第一位职业经理人,彼特·韩铎的成绩在于把刚接手时仅有20%收入来自美国以外地区的卡内基,变成如今超过60%收入来自世界各地的特大企业,产品在全球86个国家和地区被用作29种语言销售。"我花1/3的时间看人,1/3的时间营运,1/3的时间跑到全球拜访客户,但,回过头来看,我几乎所有工作都是在和人打交道。"他说。
  对中国快速成长型企业领导人的忠告:优秀领导人首先是一位能吸引最优秀人才到公司来的人,在快速成长型企业里,优秀的领导人也一定要允许员工犯错,如果员工犯了错就责备他、把他开除,那公司在高速成长过程中就无法走远。
  第一课:赢得合作
  接受采访时,彼特·韩铎始终保持笑容、亲切可掬,习惯性的用鼓励与赞美方式赢得合作。彼特·韩铎说:"管理大师彼得·德鲁克认为管理就是人西系那个。对人了解了''对人尊重了,你就是一个很好的经理人。忽略了人,不尊重人或者不重视人,而重视机器,重视数字了,就不见得是一个好的领导人。"
  时间回到1999年彼特·韩铎上任伊始,那时戴尔-卡内基家族继承人多娜找到他希望能管理卡内基改变这个老组织沉闷的公司风格,后来他就成了卡内基历史上第一位职业经理人,2005年他从ceo升任集团董事长。
  开拓86个国家和地区市场,卡内基只用当地人出任ceo,不派任何一名美国人,在一眼看不尽的全球市场,这如何用"外人"管理全球业务呢首先就是思维上巨大的转变。
  过去美国总部的工作是管理地方市场,现在首要任务是产品标准化。美国总部唯一工作就是把全球资源和做法融入当地市场,结合全球的共同点,制定出单一的教学原则和策略。同时,还要承担全球研发中心的角色。
  一家教育机构研发内容是什么实际上,最重要是对人性共同点的研究,尝试寻找美国人、韩国人、中国人、欧洲人都可使用的沟通方法,如果只对美国人有用,而不干其他国家,这个策略就必须要检讨。
  标准化产品。举例而言,只要是卡内基学员,无论哪一国、无论讲哪一种语言,只要在卡内基训练看一看,就会知道这堂课是哪一讲,只有上课语言和案例,是当地职业经理人自行开发。
  本地化经营。不派美国本部任何一名干部,用巴西人管理巴西公司,德国人管理德国公司,为何一定要这样做他解释,一是当地人更了解当地市场,在日本见到人一定要先握手,否则非常不礼貌,但在波兰,如果没有介绍之前你就对别人微笑,别人会觉得你这个人有问题,可是一旦介绍以后你就可以微笑了。如果不是用本地化人才去经营,怎么能够知道这个市场特点"回过头来,卡内基教的大原则又都是一样,关心别人,对别人友善,要融入当地习俗就有不同的做法。"彼特·韩铎强调。
  二是,如果要开发全球86国市场,不可能采用垂直管理的模式,更重要的是塑造文化,用文化找到志同道合的管理者,只有全部采用当地人管理,整个经理人团队才能信任,总部就是一个服务与支持单位。
  采用垂直管理对人标准化,创意与信任就不复存在,员工重视下属不会有参与感。
  第二课:建立信任
  对于管理方式的争议,过去西方也一样地采取垂直管理较多,最近几十年才改善。
  以前跨国企业也是从上到下管理,总经理命令、董事长命令或部长吩咐着:"你这样做,你就这样做","这种方式全球化领导人都会认为没有效率,因为大家都在等命令,叫我做什么,我就做什么,其实效率不高"。
  什么样的工作方式最卓有成效呢"大家都有参与感,用好的方式沟通,时时都让部属觉得全心投入,如果员工不再被动听命,那生产力就会提高。"
  在国外拓展,一开始卡内基拓展速度并不快,此后才慢慢加速。因而创造企业文化,让员工信任公司,这样才能形成竞争力。
  另一方面,卡内基在全球都采取蚂蚁雄兵战术,各地卡内基都采用分散小型公司模式,尽可能降低管理费用,甚至几乎很难看到卡内基投放广告,是采取口碑相传方式开拓市场给经理人拥有长期经营的视野,这是卡内基能活到百年的又一个智慧。
  第三课:寻求改变
  比如,卡内基进入中国市场十年,上海、苏州、北京等各地分公司先后成立,几乎都各自发展,而不采取成立一个中国总公司,这使得管理成本压低,同时一旦遭遇经济危机,组织由于成本低廉,就有足够实力度过危机。
  卡内基百年历史经历过两次世界大战、1930年经济大萧条、1970年两次石油危机、2000年网络经济泡沫、2001年911事件、2008年全球金融海啸、2011年欧债危机,无论这些危机如何冲击,卡内基的保守策略总是能让他挺过危机。
  而在危机过后,活下来的卡内基就能抢占别人死去后的市场。
  有—次,通用电器前首席执行官杰克·韦尔奇到中国北京、上海举办演讲,开场讲的都是他用60%的时间管理人领导方式。遭到中国企业家复兴集团董事长郭广昌激烈回应。在郭广昌看来,中国企业最重要的不是人,而是财务,先要求生存。在全球企业家看来,最重要的还是人。"虽然短期业绩会不错,长远说起来你就会有问题(人才)。"彼特·韩铎回应。


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